简介
马歇尔•古德史密斯为美国领导力高级教练，美国管理研究院终身成就奖得主。他在给麦肯锡、高盛、福特、通用电器等世界500强企业高管培训的过程中发现，是环境中的消极诱因在影响着人们的行为，让人们无法成为理想中的自己。
经过近20年的研究，作者在本书中提出了一个简单的解决方法：每日6问。用积极提问来强化自己的承诺，诱发自律的行为，让读者完成自己给自己制订的计划,成为可怕的自律人。此外，他还提出了反馈循环、诱因矩阵等实用方法，来帮助读者克服环境中的消极诱因，改掉拖延的坏毛病。
聊聊？
- 当然看这本书是因为本身不够自律，偶然从公众号看到的诱因图，感觉还不错就看了一下，看完印象不太深刻，大概率也是搁置太久导致的。
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自律对于有目标的人来说很重要，但多数人是没有具体明晰的目标的
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提出了一些建议，个人是建议去尝试一下，或许刚好适合自己呢？
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文中多次提到不可抗的因素，我是没看到有明确的解决方案的，可能这就是理科生的思维吧。
书摘
- 我们生活的环境让我们做出本不想做的行为
- 一个诱因就是一次刺激，这个刺激能改变我们的想法和行为。
- 环境是我们生活中最强大的诱发机制，而且并不总是有利于我们。我们制订计划、设定目标，为了实现这些目标还押上了我们的幸福。
- 因为环境因素往往不在我们的控制范围之内，我们也许认为自己对此无能为力。我们像是环境的牺牲品，命运的傀儡。我不接受。命运是我们手里的一副牌，怎样玩好这副牌，是我们的选择。
- 拥抱悔恨，开始改变
- 真理1：有意义的改变是很难做到的
- 动机、认知和能力之间是有区别的。
- 我们的行为，不管是积极的，还是消极的，都是由我们所在的环境塑造的。敏锐辨识我们所处的环境，可以迅猛提升我们在行为改变过程中的动机能力和认知，并迅猛提升我们的信心：我们能改变自己。
- 没有人能让我们改变，除非我们自己真心想要改变
- 借口是在事后解释为什么没有达到预期目标的，而我们那些内心想法，往往产生于失败之前。
[笔记]内心戏? - 我把这些想法称为思维误区，以下是15种常见的思维误区。
- 误区1：如果我知道，我就能做到
- 误区2：我意志坚强，不会向诱惑投降
- 误区3：今天是个特殊的日子----不能一有特殊日子，就给自己放假。总被外部事件打扰，对改变来说是致命打击。
- 误区4：“至少我比×××强”
- 误区5：我不需要帮助和规划
- 这种情况反应出了三种强烈的本能：第一，我们轻视简单的事情，只有复杂的事情才值得我们费神关注；第二，我们轻视指导，不愿意遵循指导；第三，我们坚信自己可以完全靠自身力量取得成功，尽管这种信心没有什么根据。 这三者结合起来，就会让我们觉得自己是例外、自己比需要规划和指导的人更聪明。这使我们丧失了谦逊。
- 误区6：我不会累，我的激情
- 自控力是一种有限的资源。当疲劳以后，我们的自控力就会开始动摇，甚至完全消失。需要百分百绝对努力才能完成的计划，往往很容易失败。
- 误区7：我有世界上所有的时间
- 这种相信时间可以无限宽容的想法，造成了拖延。
- 误区8：我不会分心，也不会有任何计划外的事情发生
- 生活总是会闯进来改变我们安排好的优先顺序，考验我们的专注度。
- 误区9：一次顿悟将会瞬间改变我的生活
- 误区10：我的改变将是永久性的，我再也不用担心了
- 误区11：我解决了旧问题，不会带来新问题
- 误区12：我的努力会得到公正的回报
- 误区13：没有人关注我
- 如果我们缓慢而坚定地进步，别人或许没有注意到我们，但是只要我们稍稍倒退，人们一定会立马注意到。
- [笔记]合作性工作?
- 误区14：如果我改变自己，就不是“真正的我”了
- 我们不仅能够改变自己，还能塑造自己。千万别给自己贴标签，否则你永远不可能成为更好的自己。
- 误区15：我有足够的智慧，可以评估我自己的行为
- 我们以为自己能够控制环境，实际上却是它在控制我们。
- 有时候，改动一个因素就能把一个完美环境变成一场灾难。它没有改变我们。它改变了房间里的所有其他人，以及这些人对待我们的方式。
- 环境中的一点点改变，就会改变一切[1]。
- 消极环境让我们变得冲动
- 我还得先说一条坏消息。我们的环境并不是静止不变的，我们这一整天，环境变了又变。它是一个移动靶，很容易瞄不准。
- 不断变化的环境改变了我们。
- 我们的环境是一台无情的诱发机器。如果我们不去塑造环境、控制环境，环境就会塑造并控制我们，把我们变成一个自己都不认识的陌生人。
- 如果我们可以控制我们的环境，让它像一个精心设计的反馈环一样，诱发我们做出理想的行为，结果会怎样？这种环境不会阻碍我们实现目标，反而会激励我们不断努力，让我们在纷杂的环境中不再迟钝，变得更加敏锐。它不会禁锢我们的本性，而会开启心灵的大门。
- 诱因，指的是影响我们行为的任何刺激。 这个定义宽泛，有几种分类方式可以让我们更好地理解诱因对我们行为的影响。 1.诱因可能是直接的，也可能是间接的 直接诱因是指直接、明显促使人们行为发生改变的刺激，在诱因和人们的反应之间没有缓冲。
- 间接诱因则需要更加迂回的路线才能影响行为。
- 2.诱因可能来自外界，也可能来自内部
- 外界诱因来自环境，它会不断炮轰我们的五官和大脑。内部诱因与外部刺激无关，来自内心的想法和感受。
- 3.诱因可能是有意的，也可能是无意的
- 人们很容易留意到有意诱因。当你触碰到一个烫盘子，你知道你的手指为什么缩回。无意诱因则在你的意识之外塑造你的行为。
- 4.诱因可能是可预见的，也可能是意外的
- 意外诱因总是出乎我们预料，从而激发不寻常的行为。
- 5.诱因可能激励人，也可能打击人
- 6.诱因可能富有成效，也可能毫无效果
- 有效诱因能让我们成为可怕的自律人。无效诱因会让我们每况愈下。
- 我们想要短期满足，我们需要长期利益。这是成年人行为改变中决定成败的冲突。
- 我单列出了三个非常短暂的时刻：先是冲动，然后是察觉，最后是选择，其中包括了从诱因到我们最终行动之间的关键过程。
- 抑制你的第一冲动
- 权衡你的需求，选择你的风格
- 赫塞和布兰查德认为，领导应该做到以下几点： 记录下属们的不同“准备度”。 高度配合每一种情境。 承认情境是在不断变化的。 善于调整他们的领导风格，适应下属的准备度。 在“情境领导”理论中，对待员工的风格有四种： 1.指导式领导风格（Directing）。适用于需要大量明确具体的指导才能完成任务的下属。这时领导或许会说：“克里斯，我想让你做这件事。”然后把一步一步该怎么做，以及需要什么时间把这件事做完都讲清楚。这主要是一种单向沟通，员工的反馈很少。 2.教练式领导风格（Coaching）。适用于需要双向沟通才能完成任务的下属，他们能力不足但有积极学习的愿望。这时领导或许会说：“克里斯，我想让你做这件事。”然后征询他的意见：“你有什么想法，克里斯？” 3.支持式领导风格（Supporting）。适用于有足够能力但缺乏独立完成任务信心的下属。这种风格的特点是发挥下属的创造性。这时领导或许会说：“克里斯，任务是这样的，你觉得应该怎样来完成它？我们一起来讨论讨论，有哪里需要我帮忙的没有？” 4.授权式领导风格（Delegating）。适用于动力、能力和信心都很高的下属。他们知道应该做什么、怎么做，能够自主完成任务。这时领导或许会说：“克里斯，这是我们的安排。你的工作记录很棒。如果我能帮上忙的话，尽管开口。如果帮不上的话，那就多辛苦你了。”
- 彻底的自控，有时只需要一张小卡片
- 确认了环境对我们的强大影响之后，预测就是我们必须做的。它包括三个相互联系的步骤：预判和准备（anticipation）、回避（avoidance）、调整（adjustment）。
- 1.预判和准备：看似友好的环境最值得警惕
- 2.回避：你无须接受太多挑战
- 避免做出不想要的行为，我们就要回避最容易出现这些行为的环境。
- 3.调整：当你极度渴望改变时
- 一个简单问题诱发的简单回应，在一个环境里是恰当的，在另一个环境里可能就是完全错误的。
- 改变之轮 创造代表了我们想要在将来创造的积极因素。 保留代表了我们想要在将来保持的积极因素。 消除代表了我们想要在将来消除的消极因素。 接受代表了我们需要在将来保持的消极因素。
- 只要我们满足于现在的生活，我们就会屈服于惯性，延续着过去的做法。
- 改变是一个过程，它需要警惕和勤奋的自我监督。
- 在我的教练生涯中，我只有几个“绝招儿”。 道歉：只有最铁石心肠的人才不肯原谅承认错误的人。道歉是改变行为的开始。 求助：很少有人会拒绝你真诚的求助。求助能维持改变的过程，让它继续前进。 乐观：不仅在内心感受快乐，还要把快乐表现出来。乐观的人相信世上无难事，人们自然而然地被自信的人吸引，希望接受他的领导。人们会加班加点，帮助这个人成功。乐观让改变的过程成为自我实现的预言。
- 自律是指实现理想的行为，自控是指避免不理性的行为。
- 规划越简单，我们就越能坚持下去
- 缺乏执行一项任务所需的技能，会急剧削弱我们执行这项任务的积极性，某种形式的差不多就会成为我们的精明选择。
- 在擅长的领域，我们表现的特别专业；在不擅长的事情上，我们则变成业余选手。我们要努力改变这一点——或者至少缩小专业和业余的之间的差距——成为理想的自己。你的优点不能成为你不去改变的借口。
